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Getting to Yes · 罗杰·费希尔 (Roger Fisher) & 威廉·尤里 (William Ury) · 1981（1991 年第二版加入布鲁斯·巴顿）
谈判不是在「我要一万」和「我给五千」之间拉锯着各让一半，而是先把双方说出口的立场剥开、看清背后真正要的是什么，再一起去找能同时满足两边的方案，并用双方都认的客观标准来定价——而你真正的底气，从来不来自你有多硬，只来自一件事：这桌谈崩了，你还有什么路可走。
罗杰·费希尔是哈佛法学院教授，威廉·尤里是人类学家，两人是哈佛谈判项目（Harvard Negotiation Project）的创办者；1981 年初版，1991 年第二版加入布鲁斯·巴顿。它提出的方法叫「原则谈判」（principled negotiation），又称「就事论事的谈判」（negotiation on the merits）——今天几乎所有商学院、法学院与外交培训的谈判课，都以这本书作为起点文本，后来所有讲谈判的书要么在补它、要么在打它。
立场（position）是你说出口的那个要求（「我要八千」「周五必须交付」）；利益（interest）是你之所以要它的原因——需求、担忧、渴望、怕失去的东西。立场只有一个，利益通常有好几层；立场必然对撞，利益未必。
书里最著名的例子只有三句话：两姐妹争一只橘子，吵到最后一人一半；结果一个把果肉吃了、皮扔掉，另一个把皮刨下来做蛋糕、果肉扔掉。她们的立场完全冲突（都要那只橘子），利益却毫不冲突。各切一半看起来最「公平」，其实是所有方案里最蠢的一个。
另一个更能说明机制的是图书馆的窗（书中引自管理学家玛丽·帕克·福莱特）：一人要开窗，一人要关窗，吵得不可开交。图书管理员只问了两句——你为什么要开？要新鲜空气。你为什么要关？怕穿堂风。于是她走去把隔壁房间的窗打开：空气进来了，风不吹到人。在立场层面，这道题是二选一；在利益层面，它根本不是一道选择题。
机制说透就是这样：立场是当事人给自己的利益随手挑的第一个解法。你在立场上讨价还价，本质是在两个随手挑的解法之间取平均值——那个平均值凭什么会是好方案？回到利益层，解空间才重新打开。
三个可操作的动作：一、对每个立场问「为什么」；二、也要问「为什么不」（站到对方位置上想：他若答应我，得向谁交代、要付什么代价）；三、认清每一方都有多重利益，而且对方那一边内部的利益也并不一致——你要说服的往往不是坐在对面的人，而是他背后那个要签字的人。
还有一条常被跳过的硬货：最有力的利益往往是基本的人类需求——安全感、经济利益、归属感、被承认、对自己生活的掌控。很多表面在谈钱的谈判，卡住的其实是「被承认」这一项；你多给百分之五的钱都推不动，一句真诚的「这件事是我们没做好」却能立刻松动。
前提是一句大白话：坐在你对面的首先是个人，不是「乙方」这个角色。他有自尊、有情绪、有对自己刚说出口那句话的面子承诺。而立场式谈判会把「我们的关系」和「这笔买卖」缠成一团——你反对我的报价，我就觉得你在针对我。
作者把「人的问题」拆成三个维度，每个都给了做法：
全书最好记的一句就在这里：对人要软，对问题要硬（be soft on the people, hard on the problem）。画面上的建议是：别隔着桌子对坐，并肩坐到同一侧去，对面摆的是那张写着问题的纸。还有一个预防性做法：在你还不需要对方的时候，先把关系建立起来——冲突爆发之后再建立信任，成本要高出一个数量级。
为什么人在谈判桌上想不出方案？作者点了四个障碍：过早评判（判断的声音一开口，创造就停了）、只找唯一答案、假定「蛋糕是固定的」（fixed pie：以为你多一分我就必然少一分）、以及认为「解决他们的问题是他们的事」。
对应四个解法。最要紧的一条是：把「创造方案」和「做决定」在时间上彻底分开——这才是头脑风暴的全部要义，不是围坐鼓掌说好，而是划出一段时间，在这段时间里任何人不许评价任何方案。其次是把方案做宽：同一件事可以有强弱不同的版本（永久协议 / 临时协议、全面协议 / 部分协议、有条件协议）。
第三条最值钱：差异本身就是交易的燃料。双方对时间的偏好不同（我要现金流、你要总额）、对风险的态度不同（我怕波动、你愿赌）、对未来的预期不同（我不信这产品能卖十万台、你信——那就签对赌），这些差异都可以拿来交换。「利益不同」在直觉上像是障碍，在谈判里其实是最好的资源：完全一样的两个人反而无价可换。
第四条是替对方想：设计一个他能向他的上司交代的可说「是」的提案（yesable proposition）——把你的诉求写成一份他签字时不必解释太多的文件。
把利益挖干净之后，仍然会剩下真正对立的部分：这笔钱到底给谁。此时如果比谁更固执，就等于退回了立场之争。作者的办法是把「意志的较量」换成「标准的较量」。
找一个双方都能独立接受的尺子：市场价、先例、成本加成、专家意见、行业惯例、法庭大概会怎么判、折旧表、互惠原则。谈二手车赔付时，争「你该赔我多少」永远谈不完；换成「同年份同里程的这款车，本地成交价是多少，我们一起查」，这场架就换了性质。
标准也可以是程序而不是结果：最经典的是「一人切、一人先选」（cut and choose）——切的人自然会切得公平，因为他要最后拿。其他还有轮流选、抽签、交给双方都信的第三方裁定。
三步走：把每个议题都当成「我们一起找一把合适的尺子」的过程；讲道理，也对对方讲出的（正当的）道理保持开放；决不屈服于压力，只屈服于原则。
为什么这一招常常能解僵局：它把「你让步」改写成了「我们一起服从一个第三方的判断」。很多谈判卡死并不是因为差那几万块，而是因为先动的那一方会显得输了——客观标准正是给双方同时铺的台阶。
本书留给世界最耐用的四个字母：BATNA（Best Alternative To a Negotiated Agreement，谈判协议的最佳替代方案）——如果这桌彻底谈崩，你能走的最好那条路。
它是用来替换「底线（bottom line）」的。底线有两个毛病：一是它是你在信息最不足的时候拍脑袋定下的一个死数字，一旦定死，你就会对桌上出现的、结构完全不同却更好的创造性方案视而不见；二是它通常定得过高（谈崩）或过低（贱卖）。BATNA 不是一个数字，是一个真实存在的、你可以走过去的替代方案。
三步造它：列出谈崩后你能做的所有事；把其中最有希望的两三条真正变成可执行的方案（不是「我再找找别家」，而是「我已经约了另外两家周四见」）；从中选出最好的那一条。然后，再花同样的力气去估对方的 BATNA——他谈不成会怎样，往往比他嘴上说的强硬程度更能说明问题。
机制非常干净：你的 BATNA 越好，你越承受得起「不成交」，你在桌上就越从容——这跟嗓门大小、公司大小、谁先开口都无关。一个手里握着第二个 offer 的求职者，和一个没有的，在同一张桌子前是两个不同的人，哪怕他们一个字都没多说。
反过来推论才是这本书最实用的一句话：如果你的 BATNA 很差，最该做的不是在桌上硬撑，而是离开桌子去改善它——再去拿一个 offer、再谈一家供应商、把交付时间往后推两周。谈判力的大部分，是在谈判之外挣来的。（同时也要防着 BATNA 的反面诱惑：把幻想中的备选当成真的，于是高估自己、拒掉了本该接受的协议。）
四条原则的前提是对方愿意配合。如果他不呢？作者给的是谈判柔术（negotiation jujitsu）：不要推回去。柔术的动作要领是把对方的力道引开，而不是顶住：
还有一个在外交与复杂多方谈判里极好用的工具：单一文本程序（the one-text procedure）。不要让两边各拿一份草案对撞，而是由调解人（或你自己）出一份草案，只请双方提批评意见，改完再拿回去，反复多轮，直到最后请大家对同一版说是或否。妙处在于：批评一份草案不伤面子，而向「草案的第 N 版」让步，也不像是向对手让步。书中举的范例是 1978 年的戴维营协议——美方以一份单一文本反复修订、来回穿梭了二十多稿（大意），最终促成埃以签约。
书的第三部分专门处理「如果他们不讲规矩」。常见花样分三类：故意欺骗（假数据、假授权——「这我可做不了主」，事后却又能做主）；心理战（让你坐在阳光直射的矮椅上、人身贬低、唱红脸白脸的 good guy / bad guy、反复暗示你在浪费他的时间）；立场压力战术（拒不让步、极端开价、得寸进尺的递增要求、锁死承诺「我已经对董事会公开说了不能低于这个数」、故意拖到你的截止期、以及「要么接受要么走人」）。
统一解法只有一个，三步：认出它 → 明确说出来 → 就这个战术本身的正当性提出商量。比如：「我注意到每次我们接近成交，你的条件就会再多一条。是我理解错了，还是这是贵方的谈判方式？如果是，我们先把规则谈清楚再谈内容。」
为什么这招管用：几乎所有诈术的效力，都建立在「被施术的人不好意思说破」之上。说破的成本极低，而一旦说破，那套战术就再也不能悄悄起作用了——它要么停止，要么被摆到明面上按规则谈。
| 软派（重关系） | 硬派（重输赢） | 原则谈判 | |
| 对方是 | 朋友 | 对手 | 一起解题的人 |
| 目标 | 达成一致 | 赢 | 明智且高效的结果 |
| 对人 / 对事 | 对人对事都软 | 对人对事都硬 | 对人软、对问题硬 |
| 核心动作 | 让步买关系 | 施压、咬死立场 | 挖利益、造方案、找标准 |
| 面对压力 | 屈服 | 施压 | 只服从原则，不服从压力 |
原则谈判不是软硬之间取中间，而是换一根坐标轴。
全书其实只有四块，结构清楚得像一份操作手册：
压成一句：把「我 vs 你」改造成「我们 vs 问题」，用客观标准替代意志较量，并用你在桌子之外攒下的替代方案（BATNA）兜底。这本一百多页的小书，反复讲的就是这一句。
① 你说出口的是立场，你真正要的是利益；立场不过是你随手给自己的利益挑的第一个解法——在立场上讨价还价，就是在两个随手挑的解法之间取平均。
② 两姐妹争一只橘子，一个要果肉、一个要皮：各切一半既最「公平」，又是所有方案里最蠢的一个。
③ 对人要软，对问题要硬；别隔桌对坐，并肩坐到同一侧去，对面坐的是问题。
④ 别从自己的恐惧去推断对方的意图；给他一个能向他的人交代的体面说法（保住面子），常常比多给钱更管用。
⑤ 创造与决定必须分开：只要评判的声音一开口，新方案就不再出现。
⑥ 利益不同不是障碍，是燃料——对风险、时间、预期的偏好差异，正是双方可以互相交换的东西。
⑦ 利益仍然对立时，把「谁更固执」换成「哪把尺子更站得住」：市场价、先例、成本、专家意见；或者干脆换成公平的程序——一人切、一人先选。
⑧ 决不屈服于压力，只屈服于原则。
⑨ BATNA 才是你的真实力量：谈崩后那条退路有多好，决定了你能多从容地说不；而改善它通常发生在谈判桌之外——谈判力的大部分，是在谈判之前挣来的。
⑩ 对方耍花招时，最有效的一招是把花招本身拿到桌面上谈——所有诈术的效力，都建立在「没人好意思说破」之上。