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Give and Take · 亚当·格兰特 (Adam Grant) · 2013 · 中文版《沃顿商学院最受欢迎的成功课》
职场里的人可以按「付出与索取的比例」分成三类——多给少拿的给予者、多拿少给的索取者、你敬我一尺我还你一尺的互利者；而在几乎每一张业绩排行榜上，垫底的那一层坐满了给予者，登顶的那一层坐的也是给予者。决定一个人掉进哪一头的，不是他给得多不多，而是他在替别人着想的同时，有没有同样精明地替自己着想。
格兰特是沃顿商学院的组织心理学家（organizational psychologist，研究人在组织中如何行动的学科），二十八岁拿到终身教职，是该院史上最年轻的终身教授；成书前他做过职业魔术师，也当过跳板跳水教练——两件事都关乎「怎么让别人相信、怎么让别人变好」。《Give and Take》(2013) 是他的第一本书，功劳在于把一件本来只属于道德劝诫的事（「要乐于助人」）改写成一个可测量的组织行为学命题：不同的互惠取向在真实机构里各自通向什么结局，数据说了算。
先把词定死，否则整本书都会被读歪。索取者（taker）的默认动作是「我能从这里拿到什么」，他们未必作恶，只是相信世界是零和的竞技场，不抢就被抢。给予者（giver）的默认动作是「你需要什么」，他们在不计算即时回报的情况下投入时间、知识、人脉与推荐。互利者（matcher）信奉一报还一报：我帮你一次，心里记一笔账，等着你还；你占我便宜，我也记一笔，找机会讨回来。
三个限定缺一不可。第一，这是场景里的策略，不是刻在骨头上的人格：同一个人在家里可能是彻底的给予者，在谈判桌上却是标准的互利者；格兰特说的是你在职场中的默认档位——没时间细想时会滑向哪边。第二，比例讲的是你怎么开局：给予者先付出而不问对方会不会还，这才是区别所在，不是最后谁账面上更亏。第三，多数组织里互利者人数最多，给予者与索取者是两侧的少数——这个人数结构后面会变成整本书的发动机。
这是全书最反直觉、也最值得记住的一张图。格兰特搜集了一批跨行业的数据：加州一批工程师里，生产率最低的是给予者——他们忙着帮同事解决问题，自己的活干不完；一批医学生里，绩点最低的那批人最认同「我乐于帮助他人」这类表述；一家保险公司的销售里，给予者的年营收平均只有索取者与互利者的四成上下（格兰特的表述是后者约为前者的两倍半，大意）。到这儿为止，故事像是在劝人别太善良。
但把排行榜的另一头翻出来看，结论就翻转了：业绩最顶尖的那批销售，同样是给予者，他们的年营收比索取者与互利者高出约五成。医学生里最好的一批、工程师里最强的一批，也都是给予者。索取者和互利者呢？他们几乎从不垫底，也几乎从不登顶——稳稳地聚在中间。
示意（schematic，非真实数据）：纵轴为该位置上给予者的密度。给予者同时挤满了阶梯的最底层与最顶层，中间那截是索取者和互利者的地盘。
这张图一次性废掉了两种流行说法：「好人吃亏」只看见左峰，「越付出越成功」只看见右峰。真正要问的不是『该不该给』，而是『同样在给，为什么有人被榨干、有人越给越强』。全书剩下的部分都在回答这一句。
答案是一个格兰特自造的词：otherish（他自己解释为 other + ish，可译作「利他兼利己」）。他把「关心他人」和「关心自己」当成两条互相独立的轴，而不是一根跷跷板的两头——这是整本书最关键的一次概念手术。两者都低是冷漠者；关心自己高、关心他人低是索取者；两者都高，是利他兼利己的给予者；而关心他人极高、关心自己近乎为零，就是「无私的给予者（selfless giver）」——那正是左峰上的人。
无私的给予者出事的方式很具体：他对所有请求一律说好，日程被别人的优先级填满；他不敢为自己谈条件，怕一开口就显得贪心；他把别人的情绪整个吸进来，于是先耗尽自己。格兰特写过一位（化名）咨询顾问，指导后辈、接下所有杂活、人人喜欢她，却因为把自己的交付时间切得粉碎而晋升受阻——她的问题从来不是给得太多，而是给的时候完全不带自己的账本。
利他兼利己的给予者则是另一副样子：他仍然先付出、仍然不计较即时回报，但他会挑选给的方式（挑自己擅长、边际成本低的忙）、会集中时间给（而不是全天被打断）、会明确说出自己想要什么、会在对方是索取者时收手。「无私」不是「利他兼利己」的加强版，它是另一条路——一条通向枯竭、且对被帮的人也不划算的路：一个耗尽了的人，往后能给出去的东西只会越来越少。
为什么给予在足够长的时间里会变成优势？多数人给的答案是「善有善报」——这在心理学上站不住。格兰特给的是一个结构性的解释：组织里人数最多的是互利者，而互利者的核心冲动是维护公平——他们会自掏成本去惩罚索取者、去报答给予者，即使这事跟自己没直接关系。你帮了 A，A 也许不还；但看在眼里的 B、C、D 里只要有互利者，他们就会在你需要时出手。给予者的回报不是从被帮的人那里收回来的，是从旁观者那里收回来的。
这也解释了索取者的塌方为什么总是滞后而突然。索取者擅长向上讨好、向下踩踏（kiss up, kick down）——上司看到一个体面能干的人，同级和下属看到另一副面孔。信息不流通的年代这套能撑很久；但今天的内部点评、私下打听与背景调查把横向口碑变成了可检索的档案。透明度是给予者的顺风、索取者的逆风：索取者的收益是一次性的，代价却在网络里持续计息。
这一条是全书最实用的纠错。随和（agreeableness）是心理学五大人格特质（Big Five）之一，指的是外在的样子——温暖、客气、好相处；而给予与索取说的是动机——你替谁打算。两者互相独立，交叉出四种人。
| 给予者（动机为你） | 索取者（动机为己） | |
| 随和 （好相处） | 随和的给予者：又暖又帮忙，最容易被认出、也最容易被当软柿子 | 随和的索取者＝伪装者（faker）：最危险的一格，笑脸背后是一笔你的账 |
| 不随和 （难相处） | 不随和的给予者：说话难听、专挑毛病，却真心要你变好——组织里最被低估的人 | 不随和的索取者：一眼可辨，反而危害有限 |
外在的「好相处」与内在的「替谁打算」是两件事；错配的那两格，才是判断失误的高发区。
最被浪费的是「不随和的给予者」——那个把你的方案批得体无完肤的同事，那个不肯给你面子的导师。他们提供的是组织里最稀缺的东西：没有被讨好污染过的反馈。但因为包装难看，他们的建议常被当成攻击，晋升时也吃亏。最危险的则是「伪装者」：他们在有人看、有价值可捞时极其慷慨，一旦你对他们没用了就立刻消失。格兰特给的识别办法不是看态度，而是看行为的不对称：他对上司和对前台是不是两副面孔？他谈成果时说「我」还是「我们」？他引用的合作者名字会不会在故事里消失？（书里还提到一条有趣的代理指标：钱德吉与汉布里克的研究用 CEO 在年报里自己照片的尺寸来度量自恋程度——照片越大，公司业绩波动越剧烈。）
给予者的人脉为什么更值钱？先接一条社会学老结论：格兰诺维特 1973 年的弱连接的力量（the strength of weak ties）——找到工作的人里，绝大多数不是靠天天见面的密友，而是靠点头之交。原因很简单：密友和你泡在同一口信息池里，他知道的你早知道了；点头之交连着你够不着的世界，新信息只能从那儿来。问题是弱连接有个硬伤：不熟就开不了口，开口也未必有人认真帮。
格兰特的补丁是沉睡的关系（dormant ties）——那些你曾经熟、后来断了联系的人。列文、沃尔特与穆尼根让一批高管各自重新联系十位多年不见的旧识去请教问题，结果很漂亮：旧识给出的建议被评为比现任同事更新鲜、也更有用。它同时占了两头的便宜：信任还在（不必从零建立），而两边的世界已经分开走了很多年（信息不重叠）。而重新敲门这件事，给予者做起来几乎没有心理成本——当年给出去的东西就是今天那句「好久不见」的通行证；索取者敲同一扇门，门后的人会先想起上次被占的便宜。
那怎么给才给得起？书里最好用的一条操作叫五分钟善举（five-minute favor），来自硅谷的亚当·里夫金——他被《财富》评为全美最佳人脉经营者，靠的不是饭局，而是常年做那些花他五分钟、却能显著改变对方处境的小事：转一封邮件、做一次引荐、写一段推荐、给三行真诚的反馈。关键在于它把「给予」从一种性格降级成一种可负担的习惯：五分钟的成本你随时付得起，累积起来却在网络里织出一张巨大的人情底账——而且因为成本低，它不会把你推向左峰。
给予者说话常常「没气势」：爱用「我可能想错了」「要不要试试看」这类缓冲词，爱把话尾变成问句，爱承认自己不懂。这在通行的成功学里是要被纠正的毛病，格兰特却把它命名为无力沟通（powerless communication）并证明它是一种被误判的优势——前提是听众必须被说服，而不是被命令。
它有四种常见形态。一是主动承认弱点：格兰特写过一位口吃的出庭律师，开庭时先向陪审团把自己的口吃摆上桌面，反而赢得了信任——背后是社会心理学的出丑效应（pratfall effect）：阿伦森的实验发现，一个已经证明有能力的人当众出个小丑，好感度反而上升；同一个失误发生在能力平平的人身上则减分。示弱是能力的放大器，不是能力的替代品。二是试探性表达：把断言换成假设，等于提前搭好台阶，对方接受时不必承认自己错了。三是提问：真诚的问题让对方自己说出结论，而人对自己说出口的结论抵抗力最低。四是讨教（advice seeking）：这是格兰特最偏爱的一招——请人给建议同时办成三件事：你拿到信息，对方被摆在受尊重的位置上，而他为你动过脑子这件事本身就让他更倾向站在你这边（即所谓「富兰克林效应」：让别人帮你一个小忙，他反而更喜欢你）。
给予者在团队里的第一种复利来自皮格马利翁效应（Pygmalion effect）：罗森塔尔与雅各布森 1968 年的经典实验里，研究者随机挑出一批学生，告诉老师这几个孩子测出了「即将爆发」的潜力；一年后这批孩子的成绩确实更好——真正变了的不是孩子，是老师：他们给了这些孩子更多时间、更难的题、更具体的反馈和更耐心的等待，期待于是自我实现。索取者与互利者只肯把资源压在已经被证明的明星身上；给予者的默认假设是「每个人都可能是那个爆发的孩子」，于是把好待遇给了更多人——押中的自然也更多。（后文「批评」里会说清楚：这个效应真实存在，但远没有流行说法那么大。）
第二种复利来自分功劳，而它要对治一个几乎人人都有的偏差：责任偏差（responsibility bias）——罗斯与西科利让夫妻各自估计自己在家务里占的比例，两个人加起来常常远超 100%。原因不是谁在撒谎，而是你自己干的活你件件记得，别人干的活你多半没看见。给予者的做法是反过来先数别人的贡献，于是他在团队里显得慷慨、也更接近真相。格兰特用两个人作对照：《辛普森一家》的编剧乔治·梅耶，一屋子人公认他改好了所有人的剧本，而他从不争署名，结果整个房间都愿意为他卖力；另一边是研发出脊髓灰质炎疫苗的索尔克，功成之日没有提团队里任何一个人的名字，此后与实验室的关系再未修复，也始终没能进入美国国家科学院。功劳是这个世界上极少数越分越多的东西。
这是格兰特作为研究者的招牌工作，也是本书里证据链最扎实的一块：把工作与受益者之间那条被切断的线重新接上，动机会自己回来，不需要加钱也不需要打鸡血。
三个实验并排看最清楚。其一，密歇根大学的电话募捐中心——话务员的活枯燥、被挂断是常态；研究者只安排其中一组与一位靠这笔钱读上大学的学生见面聊五分钟。一个月后，这组人的通话时长增加约 142%、募到的钱增加约 171%，而他们对工作内容的评价并没有变——变的只是他们见过了那条线的另一端。其二，以色列一项研究里，放射科医生读 CT 片时附上患者的照片，报告写得更长更细、报出了更多偶然发现；照片撤掉后，这些发现的绝大部分不再被写进报告。其三，格兰特与霍夫曼在医院洗手池边挂两种标语：「手部卫生能防止你染病」与「手部卫生能防止病人染病」——以病人为主语的那版把皂液与消毒凝胶的用量抬高了约四成五。
结论对给予者是双向的：给予者天然离受益者更近，所以更容易被点着；而任何一个管理者都可以把这条线人为接上——让工程师见一次用户，让后台见一次因他而少等两小时的人。意义感不是讲出来的，是让人亲眼看见自己的工作落在谁身上。
给予者掉下左峰，通常是踩了三个坑：太软（谈判时不敢为自己开口）、太满（对一切请求说好）、太共情（把别人的情绪整个吸进来，先耗尽自己）。格兰特给的解药都很具体。
其一，替别人出面（relational account）：研究反复发现，人为自己谈判时畏手畏脚，为别人谈判时却敢开口、也谈得更好。所以给予者要的不是「变强硬」，而是换一个代理人身份——把这场加薪谈判想成在为家人、为团队、为后来者争取先例。你争不动自己的那口气，往往替别人就争得动。
其二，宽容的针锋相对（generous tit for tat）。原型是阿克塞尔罗德的重复囚徒困境竞赛里夺冠的「一报还一报」策略：先合作，此后对方怎么对你、你就怎么对他。它的毛病是一旦对方偶然失误，两边就会陷入无限互相报复。格兰特的修正是掺一点宽容进去——大意是每三次背叛只回击两次、留一次机会重启合作。它让你既不至于被索取者当提款机，又不至于因为一次误会毁掉一段本可以双赢的关系。配套的是真诚筛查（sincerity screening）：默认对每个人先给一次，然后盯着他怎么回应，据此决定要不要继续——把风险控制在「一次小忙」的额度里，而不是靠事先把人看准。
其三，成块给予而非撒胡椒面。柳博米尔斯基的实验发现，把五件善事集中在同一天做，比分摊到一周里更能提升幸福感——分散的善举太小，小到你自己都感觉不到；集中起来才够得着「我是个帮得上忙的人」这个结论。同源的是常被引用的「一百小时法则」：志愿服务的幸福收益大致在每年一百小时（每周约两小时）附近最划算，再多就开始挤压自己的生活。落到日常，就是把帮忙塞进固定时段，而不是让它随机打断一整天。
其四，学会求助。这是给予者最难学的一课：他们习惯给却羞于要，于是网络里那笔巨大的人情底账永远没被提取。而互利者需要一个还账的机会才能把关系继续下去——你不开口，等于剥夺了别人回报你的机会，亲手把一段本可以互惠的关系停在了单向。
全书的论证是一条直线，去掉案例后只剩五步：
① 人在职场里的默认档位有三种：多给少拿的给予者、多拿少给的索取者、一报还一报的互利者——这是场景里的策略，不是刻在骨头上的人格。
② 业绩排行榜垫底的是给予者，登顶的也是给予者；索取者与互利者几乎总在中间。所以问题从来不是「该不该给」，而是「同样在给，为什么有人被榨干、有人越给越强」。
③ 分水岭是：「关心他人」和「关心自己」是两条独立的轴，不是一根跷跷板。两条都拉满的是利他兼利己（otherish），只剩前一条的是无私——后者正是左峰上的人。
④ 给予的回报很少来自你帮过的那个人，而来自旁观的互利者：他们会自掏成本惩罚索取者、回报给予者。索取者赢在第一回合，给予者赢在第十回合。
⑤ 随和是外观，给予是动机。组织里最被低估的是不随和的给予者（话难听但真心要你变好），最危险的是随和的索取者——识别他们不看态度，看行为的不对称：对上和对下是不是两副面孔，说成果时是「我们」还是「我」。
⑥ 最值钱的人脉不是密友，是沉睡的关系：曾经熟、后来断的人同时带着信任与全新的信息；而重新敲门这件事，只有长期给予过的人做起来毫无成本。
⑦ 把给予降级成一种付得起的习惯：五分钟善举——一次引荐、一封转发、三行真诚的反馈。成本低到不会把你推向左峰，累积起来却织出一张巨大的底账。
⑧ 示弱、试探、提问、讨教这些「没气势」的说法，在听众需要被说服而非被命令时反而更有影响力；但它是能力的放大器，不是能力的替代品——出丑效应只对已经证明了自己的人生效。
⑨ 别人干的活你多半没看见（责任偏差），所以先数别人的贡献既慷慨也更接近事实。功劳是这个世界上极少数越分越多的东西——梅耶让出署名换来整个房间，索尔克没提团队的名字，此后再没补回来。
⑩ 给予者掉队是因为太软、太满、太共情，四把解药是：替别人出面去谈（你争不动自己的，替别人就争得动）、宽容的针锋相对、把帮忙成块地放进固定时段、以及学会开口求助——你不开口，就等于剥夺了别人回报你的机会。