「好的，谢谢支持。」回去自己推。「随时找我」是撒手（abdication）的标准形态——责任被平移回你，外观却和支持一模一样，所以三个月后你才发现没人在接。
「谢谢。我把『支持』拆成三件，您看哪几件能接：
① 发声：8/5 全员会上由您（不是我）宣布这是 H2 三个 must-win 之一，讲清不做的代价；
② 背书：给 5 位团队负责人的启动邮件由您署名，初稿我写；
③ 仲裁：每两周 15 分钟，只处理我推不动的跨团队冲突，首次 8/12。」
把开放式的善意压成带日期、带署名的动作，是赞助能否落地的分界线。
「那我按『有发声、无仲裁』重排期：跨团队冲突的解决周期从 3 天变 3 周，Q3 里程碑后移两周。」不是要挟，是把赞助缺口的成本当场记在明处——不记，它最后会被记成你的执行力问题。
动作：把最重要的那项变革写成一页「赞助人排期」：三件事、三个日期、署名人写死，本周发出去，让他只需回 yes/no。
思考：你现在推的事，如果赞助人明天起什么都不做，多久会有人发现？
「进度有点落后，可能需要您再强调一下重要性。」模糊、且把判断责任推回给他——一句「下次会上提一句」就能打发，你还觉得自己已经升级过了。
「两个卡点，各需要您一个决定。A 团队把迁移排在 feature 之后——需要您在下周 staff meeting 上说明先后，一句话即可。B 团队的 tech lead 认为方案有技术风险，这不是阻力，是真问题，我需要您批两周 spike。前者是您的事，后者是我的事，我分开报。」
三次 15 分钟，定在第 6、12、20 周，标题写死「本期需要您做的一个决定」。议程永远只有一项，没有决定就取消。赞助带宽被状态更新吃光，真要仲裁时就调不动了。
动作：打开日历，给最重要的那件事预置第 6、12、20 周三次赞助同步。
思考：如果赞助人只剩三次出场机会，你会花在哪三周？为什么不是 kickoff？
「这是公司 H2 的战略优先级。」用权威压 peer 的两个后果：他表面同意、实际派最弱的人；你欠下一笔以后要还的人情债。更关键的是——他没说谎，他的 Q3 目标里确实没有这一项。
「先不谈优先级，我确认一件事：你 Q3 的考核里，这次迁移算在哪一项？」
他若说「不算」——「那你挡我是对的，换我也挡，我不该找你要人。两条路：我找 Sandy 把它写进你 Q3 目标；或者把适配拆成一条可交付、由我这边计入。你选哪个？」
「Sandy：迁移需要 Platform 组约 2 人月，Ken 的 Q3 目标里没有这一项——这不是配合问题，是目标问题。两个解法：(a) 把这条加进 Platform 的 Q3 目标；(b) 我方接下、Ken 只做 review。我建议 (a)，因为 (b) 会让适配质量依赖我们不熟悉的代码。请您裁一下。」
抄送当事人是分界线：摆到台面上，你解决的是问题；背着他，你制造的是敌人。
动作：挑一个你归为「推不动」的 peer，查他本季度的考核指标，看你的诉求落在哪一项。落不到就停止动员，转去改目标。
思考：你自己此刻有没有正在「合理地阻挡」某件事？是不是因为它没写进你的目标？
「明白，我们会尽力。」结果是三件各推进 40%：年底一件都没落地，团队的记忆是「折腾一整年，什么都没成」——这会让下一次变革的启动成本翻倍。
「三件我都同意做，但先说明吸收上限：团队 Q3 只能承接一项『要求所有人改日常行为』的变革，另外两项要么排到 Q4、要么降级为只影响 2 人的试点。我建议：迁移（有外部依赖，最不可延）→ oncall（先 2 人试点）→ 绩效流程（与 Q4 周期天然对齐）。顺序您可以改，我照办；但三件并行我不会答应，那等于三件都不会发生。」
「Q3 你们只需真正改一件事：迁移。另外两件我已争取到 Q4 或只做试点。有人来找你们要这两件，转给我。」——替团队挡住变革流量，和替项目争取高管出场，是同一件事的两个方向。
动作：列出团队 Q3 同时在跑的全部变革（含其他部门发起的）。超过两项，就带这张表去找老板要一个排序。
思考：你团队上一次「改完了、并且留下来了」的变革是哪一件？它和现在这几件有何结构差异？