Ethan Evans × Ryan Peterman ·《Amazon VP: Stack Ranking & PIPs, Working With Bezos, His Promotions》
互联网泡沫破裂、九一一刚过，Evans 失业了。这是他第二次离开一家创业公司，名义上是裁员，可那次裁员只裁了他一个人，[00:07:50]「我管这叫被开除」。他去面试，一条条讲自己的战绩，面试官听完说：你说的都挺好，但我很难相信，你要真那么有价值，那些公司再困难也不会想办法留你？[00:12:32]
After it happened twice, I damn sure looked at like, who's the common element in this? It's me.发生了两次之后，我当然得看看：这里面共同的因素是谁？是我。— Ethan Evans · [00:07:50]
这一段是整期的钥匙。后面所有关于晋升、PIP、HR 的说法，都出自一个吃过「被讲故事」的亏、后来又坐到了讲故事那张椅子上的人。
Evans 在俄亥俄长大，小时候给 Apple 寄过一封纸质信问怎么才能去那儿工作，得到的回答是只招五所大学的人。他读了卡内基梅隆，之后在几家做高速网络、搜索、音频流的创业公司之间跳，靠音乐流媒体的经验被 Amazon 招去做 Prime Video。按他自己的公开简介，他在 Amazon 约十五年，带过 800 人的 Appstore，2020 年以 VP 身份退休，现在以教人「过晋升关」为业。节目最后他说得直白：如果你喜欢这种直话直说，那就是他的生意 [00:52:34]。这一点要记着：「我敢说别人不敢说的真话」本身就是他的品牌。
Ryan Peterman 曾在 Meta（Instagram）做工程师，自己也是一路快速升级的人，他的节目总在问三件事：每一级要什么、怎么升上去、后悔什么。这期上线时，Evans 提到的 Amazon Appstore 已在年初宣布 8 月 20 日关闭 Android 端，他「十年前就看到了」的那句话正好赶上落地。
Evans 年轻时的毛病很具体。第一次绩效评估，经理就写他解决问题的办法是「把他们的脑袋撞到一起」[00:05:16]。两次出局都跟同一种冲突有关：产品负责人说计划做不完，他觉得对方不够投入，其实对方是对的；销售 VP 在卖还没做出来的功能，他在会上吵，没看到公司不签这单就得关门 [00:05:56]。
他从中得出两个机制，都比「要情商高」具体。其一，你推得太狠，反对你的人不会继续跟你吵，他们会停止跟你说话，转而去跟别人说你。其二，他没有在 B、C、D 那里建立足够的关系，所以 A 去找他们时，没人回头告诉他，大家只是点头说「对，这人是个问题」[00:10:45]。工程师以为对就够了，实际上人们会为了舒服选一个更差的方案。
但他并没有劝人当好好先生。他喜欢一个说法，叫「有策略地烦人」（strategically annoying）[00:09:51]：要有主张、要为它争，区别只在怎么争。最好的示范是他要总监晋升时对上级说的话：
My career is very important to me, and I need to know if it's as important to Amazon, because if it's not as important to Amazon as it is to me, I have to think about that.我的职业发展对我非常重要，我需要知道它对 Amazon 是否同样重要；如果不是，我就得考虑一下了。— Ethan Evans · [00:18:37]
意思是「不升我就走」，但没有一个字能被抓住说成威胁。这话管用，是因为他的 VP 当时正要离开，两个人都走项目就散了。他接着站到经理一侧，说了这期第一句「大家不爱听」的话：两个能力差不多的人，一个在闹着要升、扬言要走，一个安静等着，他确实常常先升前者，因为一个季度或一年只推得动一个，升安静的那个，就会丢掉闹的那个。
I'm actually willing to tell you the truth and tell you that almost everyone's doing what I'm doing. They're just not telling you.我愿意跟你说实话：几乎所有人都在做我做的事，只是没告诉你。— Ethan Evans · [00:20:09]
Peterman 没有追问「几乎所有人」从何而知，这条线也就停在了他个人的观察上。他后来的选择倒是把这门学问用到了头：主动放下 800 人的 Appstore，去当 Twitch 的整合联络人。Amazon 花约 9.7 亿美元买下 Twitch，CEO Emmett Shear 照旧掌权，三十出头，比他小十五六岁；他没有下属，也不能给 Shear 下任何命令 [00:29:35]。他要练的，正是没有权力时的影响力。
Evans 把晋升分成两种：熬资历熬出来的「终身成就奖」，和一件超常事件。他的总监晋升属于后者。他对 SVP 说「除非你命令我不做，否则我就做」，对方回「好，那你自己上吊吧」[00:17:35]。项目是和 DVR 公司 TiVo 的合作，做成了，晋升材料里的关键句是「没有 Ethan，就没有 TiVo」。Peterman 顺势点出抢功的正解：不必囤积功劳，只要让「把他拿掉，这件事就不会发生」这个叙事显而易见。
升 VP 则是两年半的慢活。他管这叫「魔法循环」（magic loop）：问清上级需要你做什么，全做到，换上级做一件事，确保你得到回报 [00:23:43]。他也承认运气：他的 VP 在位两年半到三年，晋升办完半年内就被重组走了，晚半年一切重来。
这条线最有用的反例是他自己的失败。刚进 Amazon 时，他和一个明星应届工程师约好：帮我把第一版产品发出去，我把你从 SDE1 升到 SDE2。他习惯了创业公司「跟老板说一声就升」，不知道 Amazon 一年只评两次、有截止日期。上线一团糟，评审周期过去了 [00:26:56]。那位工程师去了另一家大厂，代价是一年。他借 Scrum 里「鸡和猪」的寓言说：做火腿蛋，鸡只是参与，猪是押上了命；经理是鸡，你是猪。所以要自己弄清流程，问经理「9 月 15 日之前文档能写完吗」，对方要是反问为什么是 9 月 15 日，就是警报。
Evans 讲 Amazon 的绩效系统，起点是那个指标：每年一个「无憾流失」目标，他说通常在 7% 左右，低的年份 4%，经理要把人放进名单，要么改进、要么辞职、要么开除 [00:41:29]。他的论证是一个对照：撤掉指标那一年，经理不再跟表现差的人谈话。最难的往往是那个能力一般但人缘好、会带甜甜圈办派对的人，你一动他，全组都来问你为什么要赶走他。
指标的反面是名额。一旦有名单，HR 和上级会追着问什么时候让人走，把人从 PIP 上拿下来就得另找人顶 [00:44:25]。他找到这台机器真正的杠杆：先手。软件工程的绩效没有客观读数，同一组数字可以讲成两个故事：
Nothing about software engineering performance is so objective.软件工程的绩效，没有哪一样是那么客观的。— Ethan Evans · [00:48:03]
他的结论是：别指望 HR 来调查、来救你。跟一个记仇的上级斗，等于拿刀去枪战；要么想办法跟他处好，要么换经理 [00:49:30]。
同样的游戏也发生在业务目标上。他在 Appstore 的那年对同事说：今年我会达成每一个目标，而它们毫无意义 [00:36:53]。真正的目标是在 Android 上跟预装的 Google 商店竞争，他不知道怎么做，所以拼命争取不被这条考核。贝索斯给 Prime Gaming 的愿景是做成腾讯那么大，他们达成了一堆中间目标，却从没走在那条路上。他每年都拿到好评级。
For my review and my pay, I want goals I know I can nail. And for the good of the company, I actually want goals that I have no idea how to do.为了我的评级和薪酬，我要那些我肯定能拿下的目标；为了公司好，我其实需要那些我完全不知道怎么做到的目标。— Ethan Evans · [00:40:26]
两段放在一起看是同一个结构：考人用的数字和考事用的数字，都离它们本该代表的东西有一段距离，掌握叙事的人在这段距离里活动。大公司因此养着许多「僵尸产品」：没人敢关，因为关就是认错；也没人知道怎么做大。
中间插着的贝索斯与 Jassy 对比，也落在同一条线上。他跟两人各开过约 50 次会。CFO Tom 提醒贝索斯「银行里的钱就这么多」，贝索斯反问「那是多少？我可能想全花了」[00:34:07]：创始人可以把公司拿去押上，职业经理人得跟董事会交代。
「Amazon 每年有无憾流失目标，通常 7% 左右，低时 4%；约十年前撤掉过一年，经理们不再处理表现差的人，于是又放了回来。」[00:41:29]
有据
《西雅图时报》2021 年看到的内部文件写明：Amazon 每年力图让 6% 的办公室员工以「无憾流失」离开，正在他说的区间里。「撤掉过一年」只有一位匿名 AWS 总监的旁证，没给年份。Amazon 否认做过强制排名。
他辅导过约六个被 PIP 的 Amazon 员工，全被开除；没找他的人也被开除，「很少有人能翻身」。[00:44:25]
证据不足
公开资料里没有 PIP 的结果数据。同一批内部文件写的是预期：超过三分之一的 PIP 员工会失败。这是下限，跟「几乎全军覆没」不矛盾；但他的样本是主动找教练的约六个人，偏差明显。
「我在 Amazon 期间公司从 1 万人涨到 100 万人，涨了 100 倍；营收涨了大约 80 倍。」[00:51:00]
有据，但说宽了
年报：员工从 2004–05 年末的约 9,000–12,000 人涨到 2020 年末的约 130 万，是 108 到 144 倍，他说少了；营收是 45 到 56 倍，不是 80 倍。另外，2020 年新增的人里有四十多万去了仓储网络。